Miami, 11 de septiembre de 2013. Como parte de nuestro compromiso de mejorar la industria de la subcontratación a través de nuestro programa de innovación, TPI se propuso identificar los problemas comunes en las implementaciones de la subcontratación.
Nuestro objetivo era identificar estos problemas y después “trabajar hacia atrás” para identificar acciones que podrían prevenir o mitigar estos problemas. dirigiendo múltiples entrevistas con clientes de subcontratación (outsourcing) y proveedores de servicios para identificar problemas clave de área, y también utilizar la base del conocimiento de nuestros 350 + asesores que tienen experiencia en la externalización – desde clientes, proveedores de servicios y/o asesores.
Problema #1: Procesos post-contrato y derechos de decisión que no se entienden
Basado en entrevistas y análisis TPI, el problema #1 de implementaciones de subcontratación es una falta de comprensión de los procesos de post-contrato y los derechos de decisión. En pocas palabras, clientes y proveedores de servicios no están operacionalmente preparados para trabajar después de la firma del contrato.
El resultado es que los servicios simplemente no se llevan a cabo, las actividades de aplicación se estancan, los clientes interesados y proveedores de servicios ambos están frustrados, y toda la programación para el logro de los beneficios esperados de negocios se retrasa.
Teniendo procesos y derechos de decisiones clasificados como los mayores problemas puede parecer sorprendente dada la posibilidad para una gran emoción y cambio del comportamiento que viene con la subcontratación. Sin embargo, la visión de TPI, es la falta de definición y del entendimiento, causa subyacente de muchas otras cuestiones.
El problema surge si nuevos procesos y derechos de decisiones no han sido bien diseñados o socializados. Por ejemplo, con el nuevo modelo de subcontratación, ¿quién en la organización del cliente puede solicitar los servicios?, ¿va a parar directamente al proveedor, y si es así, cómo?, ¿son las nuevas aprobaciones necesarias (tanto dentro de la organización del cliente o por proveedores de servicios? ¿La aprobación depende de la naturaleza de la solicitud subyacente y o coste financiero?, ¿Quién decide?, ¿Qué pasa con las solicitudes de cambio para situaciones de emergencia – actuaban de inmediato, y qué constituye una emergencia?
Problema #2: Poco o ningún apoyo de los líderes del cliente recibiendo servicios
Otro problema significativo que existe en las implementaciones de subcontratación es la falta de aceptación por parte de los líderes de clientes senior que serán receptivos de los servicios de la subcontratación. Esto podrá ser resultado de una resistencia en activo o pasivo del modelo completo de subcontratación. Crear el deseo para un tratamiento especial u optar fuera de la externalización de servicios, da lugar a un deterioro de casos de negocios.
Muchas veces, líderes que recibirán servicios futuros no participan activamente en la evaluación de la externalización o reciben comunicaciones proactivas dependiendo de su status. Esta falta de participación tiene dos impactos perjudiciales:
1- El líder que recibe los servicios generalmente no está preparado para los cambios que vendrán
2- La evaluación y el equipo negociador no puede representar plenamente o entender los servicios exclusivos para una particular unidad en la organización.
Problema #3: Poca comprensión mutua del contrato
Después de firmar el contrato inicial, ambos, el proveedor de servicios y el cliente tienen múltiples miembros del equipo que intentan gestionar las actividades de implementación iniciales y las operaciones en curso. Los clientes cuentan con un personal que apenas están aprendiendo los detalles del acuerdo, podrán estar cargadas de emociones con respecto a la externalización y también tienen una visión personal sobre lo que el proveedor de servicios debe realizar. El proveedor de servicios tiene miembros de equipo que también son nuevos para la transacción, y algunas veces traen una visión sobre “esto es lo que hice en mi último negocio” sin entender los matices del acuerdo
específico que se ha negociado. El número significativo de nuevas personas combinado con una velocidad de ejecución que afecta un periodo de absorción requerido, da lugar a opiniones uniformes en ambos lados de lo que está en el contrato.
Problema #4 Cliente contratado, Equipo que no se encuentra en su sitio o Demasiado pequeño
Con muchas implementaciones de externalización, hay una falta de un equipo definido retenido/gobierno o uno que es demasiado pequeño. Las causas de los problemas en la implementación se dan porque no hay nadie “dirigiendo el tráfico” o el equipo es demasiado pequeño para manejar el volumen y la complejidad. Los clientes tienden a posponer la toma de decisiones, sobre el equipo retenido/gobierno por múltiples razones, incluyendo:
-Todas las energías y esfuerzos están enfocados en la negociación en término de términos de contrato, condiciones, y la fijación de precios, sin tiempo/recursos dedicado a asuntos de post- contrato.
-los clientes deben posponer la toma de decisiones y los cambios de comunicación hasta el momento en el que estén seguros sobre el resultado final del acuerdo de subcontratación.
-los clientes esperan que desde que externalizan el trabajo, el proveedor de servicio cuidará de todo y el cliente podrá “lavarse las manos” de las responsabilidades de gestión en curso, resultados de una falta de autoridad del personal.
Problema #5: Cliente Retenido, Equipo carece de habilidades necesarias
Incluso si el cliente pone un equipo retenido para gestionar la ejecución de la externalización y las operaciones en curso, el equipo puede no tener los conocimientos adecuados para sus nuevas funciones. Según los datos recogidos por la base de datos del Gobierno de referencia de TPI, las organizaciones de clientes-retenidas suelen tener este aspecto:
-el 60% del personal asignado a la organización de la gobernanza no tienen experiencia previa en la externalización.
-el 40% de los clientes en Benchmark no proporcionaron una formación inicial para el equipo de Gobernanza asignado para gestionar el acuerdo.
-Solo un 20% de los clientes se sienten que proporcionaron suficiente práctica en curso para el equipo de Gobernanza.
También, en la experiencia TPI, la mayoría de los clientes solo tienen en cuenta el personal existente dentro de su organización y a menudo quieren mantener a las personas con las mejores técnicas o experiencias de procesos de negocios.
Problema #6 La pérdida de talento clave y/o La transferencia de conocimiento pobre
La subcontratación crea incertidumbre para los empleados existentes y contratistas que prestan servicios a la organización del cliente. La incertidumbre puede causar a este personal a que busque empleo fuera de la empresa y salir, ya sea antes o durante la ejecución de la externalización, causando una necesidad de o bien, rellenar el recurso o reducir la cantidad de trabajo realizado por la organización. Además, algunos de los clientes-personal están contratados temporalmente para la transferencia del conocimiento a los proveedores de servicios durante la implementación.
Si el personal no está motivado correctamente o si el proveedor de servicio no realiza un buen trabajo con la transferencia de conocimiento, esto puede causar una disminución de la eficiencia en la entrega de servicios y una posibilidad de introducir riesgo operacional.
Estos dos asuntos pueden ser problemas importantes si no se abordan a tiempo. Sin embargo, se encuentra en la mitad de nuestro ranking porque los clientes y los proveedores de los servicios,
ambos, reconocen la importancia de estos asuntos y generalmente realizan un intento razonable de mitigación.
Problema #7: Incapacidad para satisfacer la demanda acumulada de servicios
Antes de una implementación externa/subcontratación, la organización cliente puede reducir los grandes proyectos, y los gastos no esenciales.
Por dos razones:
1- El cliente puede esperar a la experiencia del proveedor de servicios antes de iniciar las actividades
2- El cliente podrá limitar sus inversiones en el área diseñado para la externalización
Si el cliente ha limitado estas actividades, normalmente hay una típica cantidad de demanda acumulada y/o requerimientos que se deben cumplir poco después de que el período de implementación comience. Sin embargo, la manera en que las nuevas iniciativas son priorizadas, estimadas, evaluadas, aprobadas, programada y realizadas, todas pueden estar en el medio del cambio durante la transición al nuevo modelo de externalización. Esto es el resultado a “un cerdo intentando caber en una manguera de un jardín”, solo una gota de la demanda se satisface hasta que el nuevo modelo está en su lugar.
Problema #8: Usuario final, la resistencia a la adopción de nuevos métodos
A menudo, terceros proveedores de servicios, están viniendo a ser un agente de cambio. El patrocinador de la externalización, quiere adquirir rápidos beneficios de negocio lo que requiere cambios en el proceso, tecnología, comportamiento personal.
Sin embargo, para muchos servicios de externalización, el proveedor no está en completo control de resultado de extremo a extremo. Los usuarios en el extremo de la recepción de nuevos métodos pueden inhibir el logro de los objetivos negocio a través de la falta de cumplimiento, desacuerdos estratégicos, o retrasos en la ejecución de las responsabilidades requeridas.
Problema #9: Choque cultural entre el clientes y los proveedores de servicios
TPI percibe los choques entre un cliente y proveedores de servicios en dos niveles: cultura corporativa y (incrementando en la actual economía global) cultura nacional/regional. En términos de cultura corporativa, el cliente y proveedor de servicio podrá tener diferentes normas en términos de velocidad, estilo, toma de decisiones y estructura organizacional.
Otro aspecto del choque potencial de la cultura corporativa es el hecho de que la externalización represente una relación comercial entre dos entidades separadas. Algunas veces ambas organizaciones pueden llevar al extremo, posiciones inflexibles que sirven para crear tensión o distraer.
En términos inhibidores nacional/regional, lenguaje y comprensión de las sutilezas verbales, no- verbales y comunicaciones escritas pueden ser problemáticas. También expectativas con respecto al nivel de debate abierto, reconocimiento de problemas potenciales, y disposición de virar para competir trabajo puede variar entre regiones y nacionalidades.
Problema #10: los cambios no duran
Los viejos hábitos tardan en morir. Incluso para organizaciones que en un principio cambiaron los comportamientos y procesos para adquirir éxitos con la externalización, puede darse una tendencia significativa para revenir a viejas maneras de realizar las cosas. TPI percibe que los clientes comienza a recortar en diálogo con las empresas interesadas, reducen personal de gobernanza reducen el rigor del proceso en el tiempo. Esta reducción suele ocurrir porque el
cliente cree que los beneficios continuaran dándose de manera automática, y por lo tanto “podemos eliminar coste innecesarios”. La ironía de estas decisiones es que los clientes están recortando las mismas cosas que hicieron el existo de la externalización en el pasado y son necesarias para hacer exitosa en el futuro.
Impacto en el negocio de los 10 principales problemas
Nuestras búsquedas indican que los cambios no administrados son los mayores problemas con los que los clientes que se encuentran a la hora de implementar la externalización – no a cuestiones relacionadas con los términos específicos del contrato, precio o tecnología. La suma total de estos problemas causa una significante degradación en el esperado caso de negocio durante la implementación y más allá.
Acciones: Visión de liderazgo y compromiso
Mitigar el problema #1: Proceso Post-contrato y derechos de decisión no comprendidos:
El cliente patrocinador deberá ser consciente de la necesidad de diseñar nuevos procesos, y asignar recursos necesarios e importancia a estas actividades.
Mitigar el problema #2: Poco o ningún soporte de clientes líderes recibiendo servicios:
El cliente patrocinador para la externalización deberá mantener discusiones individuales con cada líder clave durante la etapa del pre-contrato y durante su implementación. En la etapa apropiada, el responsable ejecutivo de proveedores de servicios para la entrega de los servicios de externalización también deberá reunirse con el cliente patrocinador y líder de la unidad de negocios. Estas actividades crean un diálogo sobre asuntos específicos y/o concernientes para esa entidad organizacional recibiendo servicios, y construyen un entendimiento común.
Mitigar el problema #4: equipo de cliente retenido no establecido o demasiado pequeño
Aunque el cliente es subcontratado, no abdica responsabilidades para los resultados. El gerente senior dentro de la organización cliente debe pintar la visión, y comprometer un apropiado nivel de personal de gerencia para adquirir resultados intencionados. El contrato o proveedor de servicio – por si mismo- no es suficiente.
Acciones: Efectividad del personal
Mitigar el problema #3: Pobre entendimiento común del contrato
Para mejorar la efectividad futura, continuidad y entendimiento mutuo, el equipo de negociación debería incluir ambos ejecutivos, del cliente y proveedores de servicios que serán responsables para futuras entregas.
Mitigar el problema #5: Equipo de cliente retenido, falta de habilidades requeridas:
La externalización requiere modificación de algunos roles o funciones y la creación de nuevos en la organización del cliente. Evaluar al personal interno para comprobar sus habilidades necesarias y capacidades existentes para ocupar las funciones y si serán capaces de realizar el ajuste o cambio a una nueva manera de trabajar. Contratos estratégicos de personal externo que tiene una experiencia sustancial con externalización complementarán y añadirán profundidad al equipo.
Mitigar el problema #6: Pérdida de talento clave/transferencia pobre de conocimiento:
Todos los empleados y contratistas son importantes en la adquisición del éxito de la externalización, pero en la temprana etapa de la pre-implementación, el cliente debería identificar el 5-10 por ciento – esencial debido a su conocimiento y base de habilidades. Las estrategias específicas de retención (y algunas veces requerimientos contractuales) son creadas o aplicados a este grupo. Cuando es apropiado, el cliente debería obtener la opinión del proveedor de servicio y desarrollar conjuntamente los enfoques que limitan la rotación del personal tanto antes como durante el periodo de la implementación.
Acciones: Alineación y procedimiento de la organización
Mitigar el problema #1: Proceso post-contrato y derechos de decisión no entendidos
El cliente y proveedores de servicios deberían conjuntamente diseñar un proceso de operación clave y priorizar derechos de decisión para el período de implementación.
Mitigar el problema #4: Equipo de cliente retenido, no en su lugar o demasiado pequeño
Integrando con los procesos de diseño y derechos de decisión nombrados en la parte de arriba, el cliente debe iniciar y completar el diseño organizacional para la organización retenida global. Esto admite la inclusión en el caso de negocio de la externalización, así como una completa visión de objetivo final del modelo operacional.
Mitigar el problema #6: Pérdida de talento clave/transferencia pobre de conocimiento
Desarrollar políticas de retención. Estas políticas varían de dependencia de la comunicación y confianza a los bonos que se pagan a un subconjunto del personal basado en un empleo continuado y una adquisición de objetivos específicos y la transferencia de conocimientos. Las políticas de retención deben abordar tanto los empleados y contratistas y deberán desarrollarse como parte integrante de los principios de las estrategias de externalización de los clientes – antes de la solicitud de propuestas, negociaciones de contratos o la implementación se lleva a cabo.
Acciones: Preparación de Gobierno
Mitigar el problema #3: Poco entendimiento mutuo del contrato
No todo el mundo involucrado en la externalización debe ser un experto en contratos. El cliente y proveedores de servicios deben designar las líneas de las responsabilidades – en una persona o un departamento – para otros asuntos asociados con interpretación de contratos, resolver el problema y comunicar la interpretación correcta.
Mitigar el problema #4: Equipo retenido de cliente, no en su lugar o muy pequeño
La organización cliente debe soportar la nueva organización retenida mediante la colocación de personal calificado en los roles definidos y en el avance de las actividades requeridas.
Mitigar el problema #7: Incapacidad para satisfacer la demanda de servicios:
Crear capacidad para acelerar las solicitudes de servicios clave. Durante el período de pre-contrato, el cliente debería continuar involucrando con sus consumidores y usuarios finales en relación a la demanda de servicios. El cliente debe priorizar a las necesidades por las más importantes que están dirigidas por primera vez antes de la firma del contrato. El cliente debe comprometer al proveedor de servicio durante el periodo de pre-contrato para ofrecer visibilidad de acuerdo con la demanda, y determinar un plan común para dirigirlo durante la implementación.
Mitigar el problema #10: los cambios no duran
La organización de gobernanza cliente necesita definir maneras para que continuamente demuestre valor mediante indicadores y datos. TPI ha trabajado con organizaciones que utilizan métricas como una manera de adquirir financiamiento y cambios requeridos. Muchas veces la organización retenida es capaz de demostrar que el valor y riesgos de mitigación que ofrece son mucho mayores que el costo.
Acciones: cambiar aceptación y adopción
Mitigar todos los problemas Top 10:
Un programa comprensivo de comunicación debería ser diseñado y entregado a todos los depositarios afectados por los cambios de la externalización. Todas las estrategias de comunicación y mensajes deben dirigirse a una cuestión – “¿Qué hay de mi?” la comunicación no solo tiene que ir dirigida a diferentes niveles de empleados y contratistas, pero también debe incluir una manera individualizada, comunicaciones privadas y forums para personalizar el mensaje y la retroalimentación. La comunicación debe ser consciente y continuada – los depositarios/partes interesadas quieren información y quieren ser escuchados.
Mitigación para el problema #9: Cultura de choque entre el cliente y el proveedor de servicio
Para clientes que utilizan modelos de entrega globales, la educación especifica sobre conocimientos multiculturales ayuda a mejorar el entendimiento del equipo del personal de proveedores de servicios de las normas y de las costumbres. Los proveedores de servicios a menudo están dispuestos a ayudar a diseñar y ofrecer contenido para este tipo de conciencia cultural.
Fuente: SSON
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