Miami, FL., miércoles 9 de septiembre de 2026. Cuando Brian Niccol llegó a Starbucks en septiembre de 2024 encontró una compañía que seguía siendo una de las marcas más reconocidas del mundo, pero que comenzaba a perder algo fundamental: clientes.
Largas esperas, un menú excesivamente complicado y promociones que no conseguían generar suficiente entusiasmo habían deteriorado la experiencia. Starbucks acumulaba tres trimestres consecutivos de caída en ventas comparables cuando Niccol asumió; la tendencia negativa continuaría durante otros tres.
Dos años después, la situación es diferente.
La estrategia “Back to Starbucks” comienza a mostrar resultados. Las ventas comparables globales crecieron 7,9% en el tercer trimestre fiscal terminado el 28 de junio, superando las expectativas y marcando el cuarto trimestre consecutivo de mejoría.
Niccol consiguió, en buena medida, lo primero que necesitaba hacer: volver a convencer al consumidor de entrar a Starbucks.
RECUPERAR LA EXPERIENCIA TUVO UN PRECIO
En lugar de comenzar el turnaround recortando costos para mejorar rápidamente los resultados financieros, Niccol priorizó la experiencia del cliente.
Starbucks simplificó su menú, buscó reducir los tiempos de espera, aumentó el personal y comenzó a recuperar la atmósfera de coffeehouse que históricamente diferenció a la compañía.
Solamente en personal adicional, Starbucks ha invertido más de US$500 millones desde el comienzo de la transformación.
La estrategia funcionó con los consumidores, pero dejó una consecuencia importante en los números.
El margen operativo global se situó en 12,9%, frente a 15,8% en el mismo período dos años antes. En Norteamérica, su principal mercado, la diferencia resulta todavía más significativa: pasó de 21% a 13,6%.
Ese es precisamente el nuevo desafío de Niccol.
DEL TURNAROUND A LA RENTABILIDAD
Starbucks ya comenzó a preparar esa segunda etapa. La compañía cerró cientos de establecimientos, redujo puestos corporativos y vinculó incentivos accionarios para ejecutivos con objetivos de reducción de costos. También vendió el control de sus operaciones en China, donde enfrentaba una fuerte competencia de cadenas locales de menor precio.
El objetivo anunciado anteriormente por la compañía es alcanzar un margen operativo de entre 13,5% y 15% para el año fiscal 2028.
Para Niccol, el desafío empresarial es particularmente interesante porque representa las dos partes de cualquier transformación.
La primera consiste en identificar qué dejó de funcionar y convencer nuevamente al cliente. La segunda es demostrar que solucionar ese problema también puede generar dinero.
Niccol ya había utilizado una estrategia centrada en recuperar la marca y el consumidor durante su etapa al frente de Chipotle. Ahora intenta demostrar que puede hacerlo nuevamente en una organización mucho más grande y global.
Starbucks parece haber recuperado una parte fundamental de su negocio: el deseo de sus clientes de regresar.
Ahora Wall Street quiere comprobar que cada vez que esos clientes vuelvan a tomar un café,Starbucks también pueda recuperar los márgenes que sacrificó para traerlos de regreso.
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